Pappapermisjon, rutiner og ny jobb

Mye (og lite) skjer når en går ut i pappapermisjon, og samtidig er på vei over i ny jobb. Rutinene tar en pause fra hverdagen, og man får et helt annet fokus enn det man er vant til. Dette har vært hverdagen for meg frem til jeg startet i ny jobb i dagligvarebransjen i slutten av august. Planene fremover for min egen del er å plukke opp skrivingen, kanskje en dreining mot dagligvare- og handelsbransjen, men samtidig fokusere på teknologi og mediebransjen. Krysningspunktene i disse bransjene skjer oftere og oftere. Én bransje har fått merke disrupsjonen gjennom over ett tiår, den andre er i startfasen.

Følg med videre, og send meg gjerne en epost på henrik @ dette domenet.no hvis du har noe på hjertet!

Det krever mer enn innhold for å vinne abonnentene fremover

Dette innlegget er også publisert hos Medier24.

Burde mediebransjen startet med brukerbetaling tidligere? Definitivt. Hva bør mediehusene satse på fremover? Presentere innholdet på best mulig måte, og være tilpasningsdyktige i måten de leverer det på.

Den teknologiske utviklingen drives fremover av hvilke krav og mål vi ønsker å oppnå. Dersom mediene hadde tidligere utforsket betalingsløsninger over internett så ville innovasjon drevet dette feltet fremover. Ved å utsette endring og innovasjon på bakgrunn av at den nødvendige teknologien ikke er tilgjengelig, i dette eksempelet for å realisere brukerbetalt journalistikk, har man ikke lenger kontroll på konkurransebildet og havner i beste fall på etterskudd. Det er derfor ikke overraskende at brukerbetaling kom så sent til mediebransjen, da store deler av bransjen var opptatt av annonsekronene og samtidig antok at folk ikke ønsket å legge igjen betalingsinformasjon i stedet for å utforske og utvikle gode betalingsløsninger.

Jeg har jevnlig intervjuet brukere i over to år med fokus på hvordan de konsumerer nyheter, bruker apper og tjenester på telefonen og generell mobilbruk. Kort oppsummert: medienes rolle i dagens samfunn anses som meget viktig, men brukeropplevelsen og fleksibiliteten er lite imponerende. Forventingene til brukerne øker i tråd med hva de ellers opplever fra andre tjenester og produkter. Med alt innholdet som produseres i dag, og der kampen om brukernes oppmerksomhet stadig blir mer konkurranseutsatt, er det rimelig å anta at godt innhold snart ikke lenger er nok. Innholdet er det viktigste, men det krever en bedre form for presentasjon og leveranse i tiden fremover skal den være konkurransedyktig mot «alt det andre». Alternativet er at innholdet består, men presentasjonen og leveransen er det en tredjepart som leverer nettopp fordi mediene ikke klarte å skape gode nok løsninger selv.

Det bringer meg til noen konkrete refleksjoner av det mediene leverer i dag:

  • Hvorfor oppleves betalingsprosessen for et abonnement uavhengig av mediehus i dag som kronglete og det tilbys gjerne kun én betalingsmåte? Komplett har ettklikkskjøp og nå egen betalingsløsning.
  • Flertallet av de jeg snakker med i brukerintervjuer er positive til å gi fra seg informasjon og at produktet tilpasser seg etter deres brukermønster for en bedre brukeropplevelse. Dette er en meget attraktiv mulighet for mediene å knytte til seg mer lojale brukere.
  • Mediene trenger gjennomarbeidete verdiforslag der vi er tydelige i hva brukerne kan forvente. Et bredere verdiforslaget kan treffe fler potensielle brukere, men også miste sin relevans. Sip fra Producthunt kombinerer et tydelig verdiforslag til en spesifikk målgruppe.

Jeg vet om mange produkter i mediebransjen som kan vise til lovende resultater til alle punktene over. Peil og minE24 er eksempler på dette. Utfordringen er at mediene må tørre å ta enda mer risiko slik som Marius Karlsen skriver, og jobbe kollektivt og helhetlig med disse punktene på tvers av mediehusene. De må bli flinkere til å levere en helhetlig brukeropplevelse, også når det kommer til innlogging og betaling. Dersom antall abonnenter skal fortsette å vokse også i fremtiden, blir det desto viktigere å levere bra journalistikk på rett måte til rett tid og ikke minst relevante tjenester på toppen av dette.

Superaggregatorenes fordel

Gjennom aggregation theory forklarte Ben Thompson hvordan forretningsmodellen til eksempelvis Facebook og Google muliggjør vekst, uten at det går på bekostning av marginalkostnaden.

Kort fortalt:

  • Tjenestene/produktene som selges er digitale, og har derfor 0 i marginalkost (de kan derimot ha høy faste kostnader)
  • 0 i distribusjonskostnader, fordi tjenesten/produktet er levert gjennom internett
  • Transaksjonskostnader, 0 til svært lav, fordi alt håndteres av automatiske systemer

Ben Thompson – Aggregation theory

Som vi ser over har aggregatorer ingen kostnader jo flere brukere de tjener, hvorav de operasjonelle kostnadene øker litt, men er altså ikke proposjonell med antall brukere og omsetning.
Eksempler på selskaper som opererer etter disse modellene er Facebook og Google, og til dels Apple.

Software-as-a-service selskaper har lignede profil, ved eksempelvis Dropbox. Dropbox vokser i brukere organisk gjennom nettverkseffekter (produktet blir bedre jo flere som bruker det). Forskjellen mellom eksempelvis Google og Dropbox er at Google primært tjener penger på de som kjøper annonser (leverandører), altså de som er avhengig av at nettverket leverer brukere, hvorav Dropbox får sin omsetning fra brukerne selv. I selskaper som Dropbox har de ofte store R&D kostnader til å begynne med for å få stablet produktet på beina, for å så gå over til kostnader tilknyttet det å tilegne seg brukere. CAC (Customer-acquistion-cost) og LTV (Lifetime value) til brukerne er kritiske nøkkeltallsindikatorer for slike bedrifter for å måle om de fremover kommer til å oppnå lønnsom vekst. Målet er at  LTV > CAC, hvis ikke har du en business som til slutt vil gå over ende.

Alle kan ikke være aggregatorer

Nå høres det ut som om alle bør etterstrebe en forretningsmodell til aggregatorer, men det er naturligvis ikke poenget her. Alle kan ikke være en aggregator, nettopp fordi det til slutt ikke vil være noe å aggregere. Samme poeng kan appliseres til nyhetstjenester som kuraterer innhold, dvs skriver sammendrag av andre mediers innhold. Det er kostnadseffektivt og får man et høyt volum av innhold, men det fordrer at noen lengre bak i verdikjeden først skriver originalinnholdet. Og selv om ikke alle kan være aggregatorer, betyr ikke det at man kan etterstrebe elementer og suksesskriteriene til disse selskapene. Sentralt i dette ligger den potensielle fremtiden er alt er tjenester, og der tjenester skaper eller inngår i nettverk av brukere. Fordi når et nettverk oppstår, og består, tilbyr det definitivt et skalerbar omsetningspotensiale og dermed stor oppside i gevinstpotensiale.

 

Produktstrategi og hvordan bygge et produkt som har potensiale

Hva er det som kjennetegner et godt produkt og dets markedspotensiale? Brukervennlighet, nytteeffekt, brukerpotensiale, tiden det tar for brukeren å løse et problem som produktet sier det skal løse? Svarene er mange. Noen er opplagte, andre bør være til ettertanke.

Produktpotensiale

Skal man lage et nytt produkt, bør man åpenbart sikte seg mot øverst til høyre der potensialet av brukere er stort og bruken av produktet er høy/ofte. Det finnes mange eksempler der man har oppnådd suksess også i mindre brukergrupper, men relativ høy bruk. I disse segmentene møter man gjerne nisjegrupper, og man kan/bør ofte ta en høyere pris på grunn av lavere konkurranse og (forhåpentlig) et produkt som har høy nytterverdi for en mindre brukergruppe. Infront er et eksempel for sistnevnte. Grundig analyse i forkant av essensielt. Et verktøy jeg kan anbefale for å bevise at du trolig har et produkt med tilstrekkelig fremtidig lønnsomhet er Lean Canvas.

Løsning – er det godt nok?

Kost/nytte effekt er det kanskje ikke alle tenker på. I blant tror produktutviklere at så lenge løsningen er digital og har en nytte, vil folk bruke den. Men kostnaden ved å bytte verktøy, eller i det hele tatt begynne å bruke et verktøy for å løse et problem/oppgave, er faktisk en formidabel forventning av potensielle brukere. Løsningen må gi en klar, og nærmest umiddelbar fordel sammenlignet mot kostnaden det er å ta løsningen i bruk.

For hva krever en ny app?

  • 9,- for å kjøpe appen + installere den
  • tid + nå må jeg faktisk bruke denne appen i motsetningen til å ikke gjøre det
  • nok et ikon på min home screen på telefonen
  • nok en ting jeg må huske på å sjekke
  • den nye tjenesten kommer sikkert til å kreve at jeg registrerer meg
  • det betyr at den kommer til å sende meg epost jeg ikke vil ha
  • kanskje den blir hacket og infoen min blir lekket –>
  • nei, dette gidder jeg ikke

ganske så realistisk for hva de fleste apper nå krever av brukerne sine?

Eksempel: mInvoice

mInvoice er en startup i Oslo som pitcher:

Få en enkel oversikt over alle dine fakturaer og tjenesteleverandører, ta kontrollen i dag.

Spennende, men ikke noe som plager meg da jeg ikke får så mange fakturaer. Kanskje interessant for bedrifter, de får jo mange fakturaer?

Men la oss se nærmere på markedspotensialet for mInvoice:

Kundepotensiale: Det vil bli flere mennesker og bedrifter fremover. Bra.
Produkt: Samle alle faktuarer. Vil det bli flere eller færre fakturaer i fremtiden? Trolig færre. Ikke bra.
Tjenester mot bedrifter: Flere bedrifter vil trolig tilby flere tjenester til kundene sine. Hvordan samle oversikt? Potensiale.
Konkurranse: Unikt produkt som ikke kan kopieres? Tja, neppe.

Til slutt handler det om det produktet man lager en løsning for, om det markedet er i vekst eller ikke. Markedet for fakturaer er ikke i vekst, da vi går mot et samfunn der det vi kjøper er mer tjenester som benytter abonnementsmodeller.

En samletjeneste for fakturaer er også noe som kan være sterkt konkurranseutsatt.

Kano modellen og vollgraver

De fleste produktattributer som gir en positiv overraskelse eller tilfører produktet litt ekstra (delights), blir til slutt basic produktattributter som alle forventer er innebygd fra nå av. Målebegeret på melkekartongen er en attributt som ikke er nødvendig, men som nå beveger seg på en basic attributt fordi de fleste anser det som standard og etter forventning. Click & collect hos nettbutikker er det samme.

Sørg for at det produktet har basic produktattributtene som kundene forventer i det markedet du konkurrerer i, og implementer attributter som overrasker og gir en fordel!

Hvordan sørge for at produktene man lanserer har de riktige attributtene, og treffer markedet? Bygg vollgraver!

  • Stordriftsfordeler. Selg det du har i stort volum til en fornuftig margin
  • Nettverkseffekter. Sørg for at produktet ditt blir bedre jo fler som bruker det
  • Høy byttekostnad. Gjør det vanskelig for brukerne å avslutte tjenesten nettopp fordi de ikke orker å bytte (i positiv forstand!)
  • Kundelojalitet. Vis at du bryr deg for kundene og at ingen ønsker å avslutte din tjeneste.

Nailer du flere av disse, har du lagt rammene for å lykkes!

TDC kjøper MTG – et smart valg (oppdatert!)

Det danske teleselskapet TDC, som fra før eier Get i Norge, kjøper MTG Nordic. MTG Nordic omfatter blant annet strømmetjenestene Viaplay og Viafree, samt tv-kanalene TV3, Viasat 4, TV6, Viasport og Viasast Film. I tillegg innebærer dette blant annet radiokanalene P4 og P5. Produksjonsselskapene Monster og Strix inngår også, som eksempelvis har produsert flere tv-serier som Nobel, Farmen og Grenseland. Kort fortalt får TDC og Get nå tilgang til innholdsproduksjon og distribusjon gjennom oppkjøpet av MTG Nordic. Hva har det å si for konkurransesituasjonen til medieselskapene, og hvordan påvirker det produktporteføljen deres?

Tøff konkurransesituasjon

– Vi skal gjøre betydelige investeringer i norske og nordiske konsepter, og vi vil i tillegg stå sterkere sammen for å sikre norske seere tilgang til det beste innholdet internasjonalt av filmer, serier og sport sier Morten Aass (adm.dir MTG Norge).

Sammen med Get og TDCs kunder i Danmark har MTG sikret seg et bra distribusjonsnettverk for sine produksjoner. MTG står sterkere slik sett med økt distribusjonssikkerhet (kraft kunne de ha forhandlet seg til uansett) i form av tilgang fremover til både TDC og Get sine eksisterende kunder. Markedet her i Norge blir gjenstand for flere og flere konsolideringer fremover som følge av økt press og konkurranse fra utenlandske aktører. Hvordan skal Get sikre relevans for sine kunder når flere ønsker nett-TV og streamingløsninger og kutter ut kabel-TV? Enten blir de kun en tilrettelegger, eller så må de skape verdi i form av løsninger som gir merverdi i kampen mot alle andre tilretteleggere. Da gir integrering av MTG sine produksjoner og strømmetjenester verdi ved et potensiale til styrket verdiforslag mot kundene.

MTG har allerede imponert meg i deres langsiktige posisjonering innen digital-TV, ved å lansere Viaplay så tidlig som i 2007. De var tidlig ute med å kombinere både gratis og betalt innhold gjennom en to-lags modell.  Trolig nok oppstod modellen som følge av at mye av materiellet ble produsert for lineær-TV, og dermed ikke hadde nok eksklusivitet eller drakraft til å kunne ta betalt, men samtidig nok trafikk til å generere reklameinntekter gjennom Viafree. Brukere kom inn og ble kjent med Viaplay-merkevaren. Samtidig har de bygget opp Viaplay som en habil tjeneste med betalt innhold med eksklusive serier og filmer, og til tross for beskjedne volum sammenlignet mot Netflix, viser de investeringsvilje til å lage en ren digital plattform for streaminginnhold og ikke en slags mellomløsning som TV2 Sumo. Inkluderingen av Viaplay til TDC og Get sin produktportefølje vil tilføye Get/TDC gode muligheter til å gjennomføre en OTT-drevet vekst innen flere forretningsområder. Sammen med oppkjøpet gir dette også MTG trolig bedre innkjøpskraft i form av innehold og vilkår som vil komme kundene til gode, men vil også legge press på økt kundevekst og det vil bli spennende å følge CAC (customer acquisition cost) for Viaplay fremover.

Strategi fremover

Det som blir spennende å følge fremover er hvordan Get vil skru sin produktportefølje mot kundene sine, da mobil-TV med streamingtjenester inkludert står i fare for kannibalisering av deres lønnsomme kabel-TV melkeku. Operatørene (Get, Telenor, Altibox etc) er nå lovpålagte å kunne tilby tjenestene sine adskilt, det vil si at man skal kunne bestille kun bredbånd og ikke måtte betale for TV i tillegg. Dette var dårlig nytt for operatørene, som dermed må selge inn kabel-TV i tillegg og står i fare for å miste en stor del av ARPU. Ved å tilby streamingtjenester inkludert til sine bredbånspakker vil Get kunne øke verdiforslaget av sine bredbåndspakker og samtidig trolig hente ut mer kroner per kunde og sikre seg relevans i et stadig tøffere konkurransemarked. Utfordringen for Get er hvor mye de tør å kannibalisere eksisterende kabel-TV inntektene mot streamingtjenesteproduktene og bundling med både bredbånd- og mobil abonnement. Get annonserer i dag ved at du kan se TV på mobilen, men kun dersom du allerede har et TV abonnement fra de fra før. Dette varer ikke lenge, før Get må vike fra denne modellen.

Get kan, på lik linje med TDC i Danmark, velge å nullstille databruk av “deres” streamingtjenester for kundene deres. De må fortsatt betale for databruken internt, men tar ikke ut kostnaden mot kundene sine i håp om at dette øker kundetilfanget i form av et mer attraktivt tilbud enn konkurrentene. De kan også velge å tilby dette til andre streamingtjenester (HBO, Netflix) mot at de også betaler Get/TDC i stedet for at kundene selv må ta regningen databruken til tjenestene deres. Hvem tjener på dette? Get/TDC fordi de har “trolig” pengene til å ta kostnadene selv i form av større datatrafikk, som de igjen må betale til infrastrukturinvesteringer. De mindre aktørene som eksempelvis OneCall kan havne i en skvis der de ikke har de samme finansielle musklene til å tilby slik bundling.

Vi ser trolig flere konsolideringer i markedet der tjenestetilbyderne kjøper seg oppover i verdikjeden for å tilby fortsatt relevans og produkter kundene etterspør, og dermed kan unngå å kun bli en distributør uten direkte kundekontakt.

Oppdatert 12.02.18:

I følge mediene rapporteres det nå at fusjonen likevel ikke blir noe av. Grunnen spekuleres i at det kan være at en annen aktør har kommet på banen for å kjøpe TDC, og dermed kanselleres fusjonen. Deler av grunnen peker også til at prisen TDC skulle betale for MTG var svært høy, og dermed sendte aksjekursen ned da markedet mente at MTG ble overvurdert. Interessant, og noe jeg ikke vurderte i min opprinnelige “analyse” av oppkjøpet.
Det blir spennende å følge med hva som skjer fremover, og om TDC ender opp med å bli kjøpt av en annen aktør. De strategiske planene om TDC vertikale integrasjon med MTG virker å være strandet inntil videre. I mellomtiden må MTG finne seg en ny kjøper.

 

Kryptovaluta og fremtiden – kun forståelig for de få

Jeg får ofte spørsmål fra personer som både ønsker å forstå kryptovaluta og blockchain, men samtidig er raske med å avfeie kryptovaluta i så måte at de anser det som tull og tøys i den forstand at kryptovaluta skal overta som en reell valuta for handel. Utfordringen til de som avfeier kryptovaluta er :

  1. De forstår ikke teknologien
  2. De omtaler kryptovaluta som helhet når de egentlig kun snakker om bitcoin
  3. De benytter dagens system og rammer til å applisere verdien til kryptovaluta

La meg forsøke å ta for meg hver av disse og se hvor langt vi kommer i økt forståelse.

Bitcoin og Ethereum

Jeg forsøkte for over ett år siden å forklare blockchain superenkelt her. Teknologien har ikke endret seg, men skutt ytterligere fart og fått flere bruksområder. Det fundamentale er veksten av andre kryptovalutaer og hva de tilfører økosystemet. Eksempelvis er Ethereum – definitivt ikke en ny valuta, men som har helt andre egenskaper enn Bitcoin. Lik som Bitcoin, er Ethereum et distribuert, offentlig blokkjedenettverk. Bitcoin og Ethereum er likevel forskjellige i både hensikt og funksjon. Bitcoin tilbyr én spesifikk tjeneste innen blokkjedeteknologi, nemlig et peer-to-peer (best oversatt til person-til-person) elektronisk betalingssystem som muliggjør digitale Bitcoin-betalinger. Bitcoin blokkjeden anvendes for å holde oversikt over regnskapet og hvem som eier hva av valutaen (Bitcoins), hvorav Ethereum fokuserer på å kjøre programmerbar kode av en hvilket som helst desentralisert applikasjon. Du ble kanskje klokere på hva Bitcoin kan gjøre, men hva betyr dette egentlig for hva Ethereum kan gjøre? Miners (de som verifiserer transaksjonene og håndterer sikkerheten i nettverket) tjener bitcoin i Bitcoin-blokkjeden, tjener miners Ether som kan benyttes som betalingsmiddel for transaksjoner og tjenester i Ethereum blockchainen.

Smart contracts

Alle ulike blockchains som eksitererer i dag har muligheten til å prosessere kode, men flere har store begrensninger. Her skiller Ethereum seg fra flesteparten. I stedet for å gi et begrenset sett med operasjoner man kan gjøre, gir Ethereum utviklere muligheten til å utvikle hvilke operasjoner de selv ønsker å kjøre på blokkjeden. Dette betyr at utviklere kan bygge tusenvis av ulike applikasjoner, der Ethereum nettverket hele tiden sørger for sikkerheten og valideringen av operasjonene. I den forstand er Ethereum ikke kun knyttet til + og – slik som Bitcoin er i form av betaling (som jo er én applikasjon). Det er her Smart contracts kommer inn.  Smart contracts er programmer kode som kjører på blokkjeden til eksempelvis Ethereum, og som automatisk vil kjøre når spesifikke kriterier er oppfylt. Dette er kode som kan fasilitere utveksling av penger, innhold, aksjer eller hva som helst som man kan anse har en reell verdi. Ingen tredjepart som tar betaling for å eksempelvis bekrefte at vilkårene er oppfylt, dette sørger smart contracten i blockchainen for å validere. Her vil det fremover trolig komme ferdigutfylte maler man kan benytte, som ikke vil kreve særlig teknisk kompetanse for å endre. Slik kan man i fremtiden legge ut oppgjørskontrakten til kjøp av hus ved hjelp av blockchain. Hva trenger man en oppgjørsavdeling hos eiendomsmeglerne til da?

Fredrik Haga forklarer i DN slik étt eksempel på smart contract:

La oss si at vi to vil handle valuta. Jeg har bitcoin og du har ether. Da kan jeg programmere mine ether slik at de kun sendes til deg når du har sendt dine bitcoin. Samtidig programmerer du dine bitcoin til å kun sendes til meg når jeg har sendt mine ether. Handelen går gjennom kun når begge har fullført sin del av avtalen. Det går direkte mellom oss to, det finnes ingen tredjepart og ingen motpartsrisiko. Vi trenger ikke kjenne hverandre og kan befinne oss hvor som helst i verden.

Det eneste vi trenger å stole på er et lite stykke kode som er helt åpent for begge og som ikke kan manipuleres.

Dette er et godt eksempel på hva som kommer til å bli mer og mer brukervennlig innen blokkjedeteknologi fremover. Dog bør man merke seg “det eneste vi trenger å stole på er et lite stykke kode”  som i seg selv høres ufarlig ut, men som definitivt bør ha åpne standarder og enkelt for vanlige folk uten forståelse for programmering å validere slik at svindel minimaliseres.

Smart contracts og andre applikasjoner som kjører på blokkjedeteknologi vil i fremtiden ha potensiale til å gjøre et stort antall prosesser og arbeidsflyter i mange bransjer overflødige. Hvor de kommer først og hvilke funksjoner som er enklest å implementere for bedrifter gjenstår å se, men gjerne i prosesser der det kan være mye manuell håndtering og validering av avtaler der tredjeparter spiller en stor rolle i dagens system. Men dette vil ta tid; å integrere digitale avtaler i blockchain i et grensesnitt for folk flest er krevende, og det vil kreve tillit hos forbrukerne. Men i en tenkt fremtid der dette er mulig, der data og transaksjonene er desentralisert i et sikkert nettverk, vil dette sammen med kunstig intelligens utgjøre kanskje århundrets revolusjon i hvordan vi selv må tenke nytt til hvilket arbeid mennesket skal gjøre når store deler av tredjepartsvalideringen i dagens system plutselig blir overflødig. Teknologien er fortsatt veldig ung, og man trenger mange år fremover for å bygge trygge, desentraliserte nettverk med validerte use cases og betydelig økt brukervennlighet før teknologien blir tilgjengelig for flere enn early adopters. Når og om man benytter bitcoin som ny verdensvaluta er derimot en helt annen diskusjon.

Open banking – bygg din egen bank

Sbanken kom med nyheten tidligere denne uken at de vil snart slippe et API, slik at de som er kunde i banken kan benytte Sbankens API til å lage tjenester og produkter som før kun var forbeholdt Sbanken. Tilgjengeliggjøring av kundedata gjennom APIer er en trend som har pågått de siste årene, og som jeg også omtalte fra min oppsummering fra WebSummit her. Det er derfor jeg nå ser med positive øyne at bankbransjen i Norge også imøtekommer dette.

Men hva betyr egentlig det at bankene nå åpner for å hente ut kundedata til tredjeparter, og er det egentlig en nyhet?

Open banking

Open banking, altså det at bankene tilbyr tredjeparter tilgang til bankenes data om brukerne gitt kundens godkjennelse, er ikke et helt nytt fenomen, men som har fått betydelig fart i det siste takket være betalingstjenestedirektivet (PSD2). Hadde bankene vært like medgjørlige til å åpne kundeinformasjonen for tredjeparter dersom dette direktivet ikke hadde blitt satt i system? Neppe. Men kanskje noen.

Ifølge World Retail Banking Report 2017 (WRBR) er kostnadskutt, regulering og økte forventninger fra kunder mtp kundeopplevelse, tjenester og produkter gjør at bankene  sliter med å levere innen alle områder. Partnerskap med Fintech, slik som åpne APIer, gjør at de kan “lempe” deler av utfordringene eksternt og bidra i de tilfellene der de kan bistå med ekspertise og naturligvis store kundebaser.

I det norske markedet er det DNB som har klart størst kompetanse og kapital til å utvikle ny teknologi, produkter og tjenester. DNBs strategi bygger en portefølje av tjenester og produkter som utfyller banktjenestene de har tilbudt i årtier, og forsøker å skape et økosystem i dette som de også bygger tjenestelag (API etc) slik at andre aktører kan bruke DNBs økosystem (Vipps betaling og ID for eksempel). Men for aktører som Sbanken og Nordea der farten ikke er like stor og de ikke har anledning til å bygge opp store teknologi-huber in house, kan åpne APIer gi rom for ekspansjon og integreringer som kommer til brukerne til nytte og skape positivt engasjement tilbake til merkevarene som tilbyr dette.

Hvorfor / hvorfor ikke?

Har banken (eller bedriften) en lukket økosystem-strategi (der jeg antar eksempelvis DNB) der majoriteten av innovasjon skal komme in-house eller gjennom M&As er det ikke nødvendigvis open banking som skal være innovasjonskatalysatoren. Men for de som ikke har kapasiteten, evne, kapital eller hva det måtte være for mange innovasjonsleveranser fremover, kan open banking være en katalysator for å skyte fart på leveransekapasiteten fremover. Eksempelvis kan funksjonalitet eller tjenester som “crowden” utvikler bli innlemmet i beta-tjenesten hos Skandiabanken. Det er definitivt mindre kapitalkrevende, og ved hjelp av gode rammeverk og sikkerhetsrutiner gir det lite rom for at det kan være direkte skadelig både for merkevare og brukerdata.

Open banking gir banker en anledning til å beholde og vokse deres kundebase ved at de legger til rette for, og implementerer, tjenester fra tredjeparter slik at kundene kan personalisere og tilpasse sine produkter og tjenester. Bankene er som alle andre større organisasjoner preget av lange prosesser og lav innovasjonstakt, men kjenner til de juridiske rammeverkene og reguleringer, som kommer Fintech-selskapene til gode når de ønsker å benytte seg av APIene fra bankene de ønsker å samarbeide med.

https://www.capgemini.com/service/2016-trends-insights-for-financial-services/

Perhaps the greatest risk of open banking is that it will allow consumers and merchants to execute direct transactions without going through banks, making it more difficult for banks to have a full view of the customer transactions and maintain customer relationships

forteller WRBR. Open banking kan ses på som mellomleddet før kryptovaluta tar over? Vi står foran en potensiell enorm omveltning i finansbransjen som følge av kryptovaluta, så bankene er avhengig av å “close the gap” mellom kryptovaluta og deres egne sentraliserte, lukkede systemer. Open banking og APIer er en naturlig vei å velge i møtet med kryptovaluta (men ikke premissgivende), gjennom samarbeid med Fintech, for å bygge nye løsninger i søken om å forbedre kundelojaliteten og lansere nye produkter og tjenester.

Lean Enterprise – hvordan store selskaper kan utvikle lønnsomme vekstselskaper

(Hold deg fast, dette innlegget er langt!)

Slik kan neste utfordrer til ditt selskap se ut:

Poenget her er ikke at dersom du ikke er i restaurantbransjen så har du lite å frykte, men ta en ekstra titt på CEOen for selskapet. Knapt i tenårene og allerede utfordrer de eksisterende pizzarestaurantene ved å være førsteleddet mot kundene. Hvordan skal norske selskaper forholde seg til mer stadig mer aggressive startups som finner nye forretningsmodeller og som bryter ned verdikjeden til norske og internasjonale selskaper? Svaret kan være lean enterprise.

En typisk, stor bedrift lider ofte av motstridende mål og prioriteringer

Lean enterprise er ikke en forlengelse av lean startup, men en organisasjonsmodell som benytter lean startup-metodikken for produkt- og tjenesteutvikling. Jeg beskrev lean startup, med fordeler og ulemper, i et tidligere innlegg her.

Lean startup kan by på mange organisatoriske og kulturelle utfordringer, og det er ikke én definitiv løsning for all fremtidig produktutvikling i en større bedrift, gitt mange ulike scenarioer.

Going agile – Copyright Jez Humble

Felles for større bedrifter slik som bildet over beskriver er at de gjerne lider av én eller flere av disse symptomene:

►Treg beslutningsprosess

►Motstridende mål og prioriteringer per avdeling

►Risikoavers kultur

►Silobasert informasjonsdeling

Hvordan kan vi løse trege beslutningsprosesser ved produktutvikling, og hva har dette med kolonitiden å gjøre?

Hvis vi ser tilbake på kolonitiden (og merk at dette er et høyst glorifisert eksempel): Under den europeiske kolonitiden, fra 1500 til 1900-tallet, var etablerte land i søken etter ny økonomisk vekst og grunnla kolonier i nye verdenskanter. Disse koloniene var del av moderlandet, men likevel ikke bundet til moderlandets lover og skikker (i utstrakt form vel å merke). De som reiste for å kolonisere nye områder aksepterte risikoen at de forlot det trygge og etablerte samfunnet hjemme. Mange døde eller returnerte i nød, men de som ble fikk muligheten til å grunnlegge nye nasjoner eller opplevde stor økonomisk vekst. Hvilke paralleller kan vi dra ut fra dette?

Tre organisasjonsalternativer til innovasjon som er mest brukt av selskaper i dag

Organisasjonsalternativer til innovasjon

Innovasjonslaber, intrapernørprogram og en egen, separert R&D-avdeling er alle bra tiltak for selskaper som ønsker å organisere seg for innovasjon. Men hvordan sikrer en innovasjonslab at produktet eller tjenesten de utvikler ikke kun er en inkrementell innovasjon, treffer rett marked, er skalerbart og ikke minst er rigget for lønnsomhet? Det finnes mange eksempler der innovasjonslaber, eller skunkworks har lyktes; Apple Macintosh er et slikt produkt som kom ut fra en egen separat innovasjonsavdeling -adskilt fra resten av selskapet. Men i de fleste tilfellene av disse “labene” oppfyller produktutviklingen ofte ikke kriteriene som nevnt over, og innovasjonen blir dermed ofte kun inkrementell. Det er nødvendigvis ikke ulempe i seg selv, men de er vanskeligere å skape nye, store inntektsstrømmer av og samtidig bygge nye merkevarer eller selskaper rundt. Hvorfor klarer ikke innovasjonslaber dette? Jo, fordi de sjelden går gjennom “trough of sorrow”.

The Startup Curve

Illustrasjonen over er på mange måter selvforklarende, og det viktigste er hva som skjer i trough of sorrow: realitetene setter inn, undersøkelsene teamet ditt gjør ender med at dere ikke får svarene dere ønsker, deres viktigste USP har en konkurrent nettopp lansert i markedet og halve teamet har sluttet. Ved å nesten avslutte hele prosjektet, begynner teamet delvis på nytt med å redefinere ideen, deler av teamet er byttet ut med en ny visjon og relevant ekspertise. Slike erfaringer er utrolig vanskelig å “emulere” innad i en innovasjonslab, som opererer innenfor trygge rammer og har lavere krav til lønnsomhet. Overordnet er utfordringene med innovasjonslab blant annet:

  • De jobber gjerne med prosjekter diktert av toppledelsen – ikke utstyrt for å agere raskt i uventede markedsendringer
  • Ikke små, agile team
  • Styrt av et budsjett og må forsvare ethvert nytt tiltak/prosjekt
  • Rettet mot å opprettholde innovasjon, som igjen leder til inkrementell innovasjon
Tre strategier for en koloni
  1. Forbered, ikke planlegg
  2. Finansier små team
  3. Finansier små prosjekter

Alle disse tre strategiene kan fungere sammen, eller hver for seg. Forbered for innovasjon og legg til rette for å agere på endringer i markedet. Finansier små team som kan utvikle nye produkter og tjenester, eller tilsvarende små prosjekter. Hvert team eller prosjekt får et gitt sett med midler, og må hente mer penger gjennom å vise til resultater eller levedyktighet i konseptet de utvikler.

En innovasjonskoloni er selve fundamentet i en lean enterprise, og ble først beskrevet av Trevor Owens og Obie Fernandez. Konseptet bygger en bro mellom entreprenører og etablerte selskap. En innovasjonskoloni er et utspring fra selskapet der “entreprenørene” i selskapet samles for å bygge nye produkter og tjenester, lansere de og høste oppsiden av en eventuell suksess. Som en ordinær koloni, mottar kolonien ressurser fra morselskapet i bytte for økonomisk utbytte. I motsetning til oldtidens kolonier tilbyr innovasjonskolonien tilbyr sikkerhet gjennom at man har mulighet til å returnere til sin opprinnelige stilling eller tilsvarende. Sluttresultatet for en innovasjonskolonien er en fremtidig bedrift som vil vokse og bli uavhengig, men som gir solid avkastning tilbake til morselskapet.

Innovasjonskoloni

Innovasjonskolonien er en separat juridisk enhet der ansatte selv blir deleiere.

►Mål: Teste et høyt antall ideer for levedyktighet raskt og billig, slik at kolonien kan være først i markedet med ideer som demonstrerer et vekstpotensial

►Innovasjonsteamene blir sin egen juridiske enhet og adskilt fra morselskapet

►Gir ansatte muligheten til å bli entreprenører til fordel for morselskapet

►Morselskapet mister ikke kapable, ambisiøse ansatte, men potensiellt øker inntjening ved å beholde de

►Eierskap og uavhengighet – minimaliserer risiko for selskapet. Morselskapet kan eie opptil 49% per prosjekt

►Selvstyrerett til å navigere usikkerhet

Mulighet til å allokere ressurser, endre retning (pivotere), og hente kapital fra eksterne investorer.

Konseptet minner veldig om Skunkworks – men:

►uten konkret retning fra ledelsen

►Oppdager og utvikler muligheter fritt

►Ikke nødvendigvis rekruttering av kun de smarteste ansatte i selskapet

►Ikke hemmelig

Resultatet er at innovasjonskolonien leverer markedstestede bedrifter, hvor hver bedrift har en validert prototype og forretningsmodell. Disse bedriftene kan spinne ut som uavhengige selskaper, selges til moderselskapet som nye forretningsenheter eller selges til andre selskaper.

Keep funding or die

I motsetningen til mange bedrifters budsjettprosesser og bruk av business case for fremtidige investeringer, må kolonien generere høy ROI som igjen krever kapital. Denne kapitalen er begrenset i størrelse og tid, og etter tidsbegrensningen bør kapitalen være brukt opp og kolonien vil gå mot slutten av sitt livsløp. Predefinert kapital vil gi en koloni det samme livsløpet som en startup: det haster, og det er lev eller dø.

Hvorfor koloni – og ikke internt i bedriften?

►Store selskaper er rettet mot utførelse – og det er de gode på!

►Få bedrifter, hvis noen, klarer å disruptere sin egen bedrift innenifra

►Selvstyre

►Ansatte trenger å tenke innovasjon hele tiden – ikke under det ukentlige idémøtet!

►Bedriftens kultur er å minimalisere risiko – hvordan endre den?

Selskaper som søker etter mer enn inkrementell innovasjon raskt og billig bør fremover se mot slike løsninger. Likevel så er flertallet av beslutningstakere, eller styremedlemmene om du vil, i innovasjonskolonien fra morselskapet, hvilket betyr at dette kan hemme innovasjonen dersom de anser koloniens prosjekter for stor risiko til selskapets eksisterende portefølje. Alt i alt bør selskaper som ønsker å innovere i større grad, se på alternativer enn innovasjonslaber avhengig av hvilken grad de ønsker å innovere og drive vekst. Kanskje passer ikke innovasjonskoloni for selskapets strategi fremover, eller selskapets kultur kan være ødeleggende for slike initativ. Det positive er at jo fler alternativer bedrifter har for å drive innovasjon, betyr det at de har større sjanse for å lykkes og at det ikke finnes én kur som passer for alle.