Spotify trenger å tjene penger

Spotify fortsetter å ha negativt driftsresultat. Siste meldinger antyder at “Driftsunderskuddet for 2016 skal ligge på mellom 300 og 400 millioner euro, tilsvarende omtrent 2,8 til 3,7 milliarder norske kroner“.

Til tross for at inntektene til Spotify har økt med omtrent 50% i 2016, klarer ikke Spotify å levere grønne tall på bunnlinjen.

Problemet? For få brukere på elendige vilkår

Spotify kjører to forretningsmodeller. Én hvor brukerne blir servert reklame mellom hver x sang, og den andre der brukerne betaler en fast månedssum i form av et abonnement uten reklame. Inntektene fra abonnementsdelen er det som Spotify trolig trenger for å skape en sunn forretningsmodell. Problemet er deres innstegsmodell som er annonsefinansiert. Tall fra 2014 tilsier at Spotify tjener $0.001 per stream på annonsedelen og $0.007 per abonnement.

https://musicbusinessresearch.wordpress.com/2016/07/13/the-economics-of-music-streaming-spotify/

Som vi ser av tabellen over så viser den at til tross for at omsetningen øker  betydelig i 2015, så øker cost of revenue tilsvarende. Rettighetskostnadene spiser opp nesten hele omsetningsøkningen til Spotify. Plateselskapene og rettighetshavere vil alltid ha mest mulig av inntektene, koste både innovasjon og vekst fra distributørene.

Hvorfor holde på gratisversjonen da?

Spotify trenger den annonsefinansierte løsningen på grunn av de forsøker å konvertere så mange brukere som mulig inn på plattformen. Mange av de som tidligere var “pirater” har blitt Spotify brukere i stedet. Utfordringen med disse brukeren er at de ikke ønsker å betale for musikk og dermed heller ikke ender opp til å konvertere til et betal-abonnement.

Hva med Apple Music da?

Sannsynligvis har Apple omtrent (kanskje ørlite bedre) avtale med plateselskapene enn Spotify. Fordelen til Apple er at de ikke benytter seg av en annonsefinansiert modell i tillegg som helt klart er ulønnsom for Spotify. Hvorfor har ikke Apple en gratisversjon? Fordi de ikke trenger det. De har allerede en plattform med brukere og kan aktivere de på sikt ved å knytte de enda nærmere på grunn av alt fungerer sømløst i Apple universet. Spotify må jakte kunder ved å tilby bedre brukeropplevelse, kvalitet og pris. De to første er utfordrende på sikt, så da gjenstår pris som lokkemiddel…

Hvordan skal Spotify overleve?

Til slutt må andelen betalende brukere  være majoriteten av totalt antall brukere, og med høy margin. De må øke ARPU betraktelig ved at gratisbrukerne må konvertere til betalende brukere. Til nå har dette gått for tregt, så på sikt må Spotify gjøre noe med gratistjenesten for å få flere over på betalmodellen. De må altså “forringe” gratisversjonen med mer reklame og mindre innhold for eksempel, eller på andre vis gjøre betalversjonen enda mer attraktiv.

Alternativt må en av gigantene (Amazon, Google++) kjøpe Spotify. Spotify styrer mot børsnotering i løpet av 2017, og ved en antatt verdsettelse mellom 8-10 milliarder dollar vil et potensielt oppkjøp koste en premium av dette. Kanskje ikke så interessant likevel..

Snaps sitt kvartalresultat – hva nå?

Snap Inc. presenterte sitt kvartalsresultat denne uken i sin signalgule farge. Positivt med å få litt farge inn i ellers så grå kvartalsresultatpresentasjoner!

Fra E24s artikkel om Snap Incs første kvartalsresultat som et børsnotert selskap taler om et selskap som leverte skuffende tall og manglende vekst av brukere. Aksjen stupte. Hva nå?

Hva forteller tallene?

Globalt sett økte antall daglig aktive brukere i Snapchat med 8 millioner brukere. Det er en 5% økning fra Q4 2016. Nord-Amerika økte med 3 millioner, samme med europa. Resten av verden økte kun med 1 million (!). Selv om tiden brukt i appen øker, er ikke disse tallene i antall brukere spesielt imponerende. Det syntes ikke markedene heller.
I tillegg faller veksten i annonseomsetningen fra forrige kvartal. Allerede viser Snapchat sårbar for annonseinntektene i sitt første kvartal som børsrapportert. Til tross for gedigen vekst fra forrige kvartal i fjor, er svikt i annonseomsetningen fra forrige kvartal alarmerende. Mange undrer nok på hvor stort vekstpotensial Snapchat virkelig har med disse tallene?

Ulven Facebook

Facebook med Instagram på laget har lagt en “kopier og stopp vekst”-plan mot Snap. Det er brutalt å drive brukervekst av en plattform når veksten krever et stort nettverk av brukere for at plattformen anses som verdifull nok av ikke-brukere til å begynne å bruke plattformen. Facebook har ved å kopiere deler av Snapchats funksjonalitet lagt store veihindringer i vekstpotensialet for Snapchat. Hvis majoriteten av ikke-Snapchat brukere likevel er på Facebook og Instagram og Snapchat ikke har godt nok brukernettverk i området det forsøker å erobre, vil brukerne anse funksjonaliteten i Facebook+Instagram god nok siden disse produktene tilbyr tilsvarende funksjonalitet, uten byttekostnad ved bytte av plattform. Med andre ord, vennene deres er på Facebook + Instagram og de kan gjøre så og si det samme der som på Snapchat – hva er det poenget med å bytte? Dette, og flere andre utfordringer må Snap Inc. løse skal de fortsette brukerveksten innen nye områder.

What to do

Det er ingen lett sak å overbevise markedene etter skuffende tall. Brukervekst er én ting, men å skape en skalerbar forretningsmodell er noe annet. Snap Inc. har mye å jobbe med for å forbedre forretningsmodellen. De må få ned kostnadene, samtidig som de må drive vekst i antall annonsører og annonsemuligheter for å nå ut til brukerne. Det handler om å skape et reellt alternativ til Facebook og Google som gir markedsførerne en bevisbar markedsføringskanal som skaper troverdig ROI til deres eget selskap. Spectacles, Snaps egne solbriller, er et fint tillegg som skaper entusiasme og unikhet til Snapchat, men ikke noe som kommer til å drive inntekstveksten for Snap Inc. med det første. Det er annonsemarkedet Snap Inc. må fokusere på – og ytterligere investere i tilleggsprodukter (slik som Spectacles) for å skape engasjement og brukervekst.

Ledelse og digitalisering

Dagens ledere har betydelige oppgaver fremfor seg når det gjelder digitalisering og sikre at de er oppdatert på hva som skjer innen teknologisk utvikling som kan påvirke deres selskap. Hvordan sikre seg i 2017?

Ansett hoder som kan IT

men som også har forretningsforståelse. Disse er bindeleddet mellom teknologi og lederen som mangler den tekniske innsikten. I dag har mange bedrifter store IT-avdelinger, og resten av den operasjonelle bedriften. Bindeleddet er dessverre fraværende, og IT får hverken den prioriteringen den fortjener eller tjener bedriftens forretningsformål etter beste evne. Et bindeledd mellom lederens operasjonelle innsikt og forståelse og IT er kritisk for å sikre at lederen er kapabel til å forstå hvilke utfordringer bedriften har i dag og hvordan de best kan posisjonere seg fremover. Kanskje er det større strategiske grep som må gjøres for å sikre at bedriften er rustet for økt digitalisering og effektivisering?

IT avdelingen har ikke ansvaret

for den strategiske retningen selskapet, også innen digitalisering. Nettopp fordi digital omstilling av selskaper og rutiner er en større oppgave enn hva IT avdelingen er kapabel til å løse. IT-avdelingen kan bistå og være førende om valg av verktøy og plattformer, men det er ledelsen som har ansvaret for å sikre en retning innen digitalisering som best ivaretar selskapets interesser.

Hvordan sikre at lederne er oppdatert

Jeg leser stadig om at offentlige ledere har deltatt på digitaliseringskurs. Hva slags kurs er dette og hvordan kan et to-dagers kurs gi dagens ledere nødvendig kompetanse innen digitalisering? Nå kan det godt være at kurset er lenger enn to dager, men jeg har svært vanskelig for å tro at slike kurs i offentlig regi er tilstrekkelig for at ledere evner å fatte hvilke endringer som er i anmarsj og hvordan de selv kan påvirke retningen til sitt eget selskap eller etat. Personlig ønsker jeg mer hands-on approach til opplæring. Send lederne til WebSummit- eller South By Southwest konferansen så de selv får ta og føle på hvor raskt den teknologiske utviklingen er og møte 100-talls oppstartsselskaper som jakter på å omstille nettopp den bransjen de selv jobber i. Det er kun med egne erfaringer og opplevelser vi selv kan motivere dagens ledere til å ta større teknologiske grep og trykke play for digital omstilling – ikke gjennom powerpoint kurs innen digitalisering. Bedre strategisk kompetanse og deling av erfaringer eksternt og på tvers innad i selskapet styrker ledernes evne til å lede digital omstilling og sikre rett bruk av nye løsninger.

SnapSale – selskapet som ble kjøpt for teknologien?

Hva store selskaper gjør

Hvilket fellestrekk har de tre store techselskapene i California (Apple, Google og Amazon (ikke Microsoft?)) når det kommer til oppkjøp av selskap? Alle selskapene gjør fra tid til annen små og store oppkjøp av techselskap som de mener er strategiske i form i av at selskapet de kjøper har utviklet teknologi som passer bra inn i et fremtidig roadmap for deres egen del. Hva Apple og eksempelvis Google gjør videre er å innlemme utviklerne og deres proprietære teknologi inn i pågående prosjekter og eksisterende brands, eller for å skyte fart i et pågående prosjekt som ikke er lansert ennå. I farten kan jeg kun komme på Apples oppkjøp av Beats der Apple valgte å fortsette med brandet Beats i en egen portefølje. Dessuten er Beats ikke et teknologiselskap i den samme forstand…

Schibsted og oppkjøp

Etter DNs artikkel (link) der SnapSale hevder de fikk gründerdrømmen knust av Schibsted, slo det meg umiddelbart hva som gjerne kan ha gått feil. I Schibsted kommer største andelen av omsetningen fra markedsplasser slik som Finn.no, Blocket i Sverige og andre lignende merkevarer i primært Europa. Det er derfor naturlig at Schibsted basert på omsetningsfordeling og aksjonærenes interesser å ivareta og søke vekst innen dette markedssegmentet. Gjennom intern produktinnovasjon og/eller oppkjøp av konkurrerende eller selskaper som kan bidra med produktforbedringer eller lignende. Det er her SnapSale kommer inn.

Unik teknologi, liten brukermasse

SnapSales styrke var teknologien bak panseret. Bildegjenkjenningsalgoritmer primært, og helt sikkert en hel del andre ting. SnapSale manglet derimot brukere som er alpha omega for en markedsplass. En ypperlig oppkjøpskandidat for et selskap som allerede er i markedet med tilstrekkelig brukermasse og som søker å videreutvikle produktet sitt.

Finn ut hva ditt selskap egentlig er verdt

Nå aner ikke jeg hva som var avtalt mellom Schibsted og SnapSale, og jeg føler meg ikke sikker på det som har kommet frem i mediene tegner hele bildet. Poenget mitt er at gründere  definere hvor den egentlig verdien i selskapet ligger. Er det hele produktkonseptet? Er det teknologien bak? Hvor er den reelle markedsverdien hvis du plukker ut alle delene fra produktet? For når du lar et annet selskap investere i ditt selskap, som har et konkurrerende produkt i markedet og dette produktet leverer majoriteten av inntektene til selskapet, da er det viktig å stille seg spørsmålene over for å kunne definere hva intensjonen ved oppkjøpet er. Slik sikrer du at selskapets verdier blir best ivaretatt og begge parter er enige om veien videre.

 

Merk: Jeg har inget innsyn i hverken prosess eller i selskapene dette gjelder og dette er uavhengige betraktninger basert på hva som har kommet frem i mediene per 05.05.17