Lean startup metodikk – ikke en kur for alle prosjekter

Lean startup metodikken er godt kjent for sin build-measure-learn fremgangsmåte. En metodikk som fungerer meget godt dersom den benyttes korrekt og både utvikling/produktteamet og interessentene er godt kjent med prosessen og dets utfordringer og fordeler. Kort oppsummert er lean startup et utmerket rammeverk for å bygge en lønnsom bedrift billig og raskt.

Konseptet til lean startup

Lean startup fokuserer på at du skal validere din hypotese, eller idé om du vil, og starte helst med den mest risikofylte antagelsen som underbygger hypotesen også kalt RAT (riskiest assumption test). Etter at du har validert din hypotese(r) er målet å bygge en lønnsom bedrift billig og raskt ut fra videre hypotesetesting og produktutvikling. Seinfeld med Kramer viser et enkelt, men godt eksempel på hvordan du kan teste om din idé fungerer i live uten å investere mye i produktutvikling.

Lean startup metodikken har gått sin seiersgang over hele verden, og mange etablerte bedrifter har også begynt å benytte seg av metodikken i prosjekt- og produktutvikling.

Når og når ikke

Lean startup er skreddersydd for å utvikle ideer fra konsept til produkt under forhold hvor det er mye usikkerhet på kort tid. Men metodikken er mindre effektiv under forhold der rådende betingelser er godt forstått – altså at situasjonen er kjent og rammene er kontrollerbar.

Lean startup bør ikke brukes som utviklingsmetodikk i for eksempel:

1.Legacy prosjekter

▬ Prosjekter som allerede er igangsatt – der det ikke er mulighet til å påvirke utgangspunktet. Hvilke hypoteser er som bør testes her? Produktet er allerede i markedet og eventuelt bør ny funksjonalitet som skal utvikles hypotetestes, men lean startup kan fort bli overkill for slike prosjekter og interessentene.

2.Produkter som har nådd markedet

▬ Eksperimentering har allerede forekommet, og man bør benytte allerede eksisterende kundekanaler for informasjonskilder. Samme som punktet over, man har begrenset med eksperimentering til rådighet og bør fokusere på måling og videreutvikle derfra.

3.Produkter som må matche eksisterende spesifikasjoner

-Spesifikasjonene for produktet er kjent, slik at det er begrensede muligheter for eksperimentering.

4.Produkter for regulerte industrier

▬ Medisin- og finansbransjen har mange rammer/standarder som kan kvele innovasjonstakten

Sluttresultatet er kjent

I punkt 3 over skriver jeg at det ikke er gunstig å anvende lean startup metodikken i prosjekter der produktutviklingen allerede styres mot et kjent sett av spesifikasjoner – det vil si at interessentene allerede har et klart (eller delvis klart) bilde av hva som skal utvikles. Interessentene eller prosjekteierne har et produkt de ønsker lansert, men det er ikke utarbeidet en kravspesifikasjon av hva produktet skal inneholde på grunn av ulike årsaker. Men det kan allerede være kjent at produktet skal inneholde enkelte egenskaper, uavhengig av om de er testet eller validert tidligere. Et slikt utviklingsløp er ofte anvendt der man ønsker å bringe et nytt produkt til markedet, men som også gjerne kan være et 2.0 produkt av hva som allerede eksisterer i markedet i dag. Eller det kan være at noen har en idé om et nytt produkt som det er bred enighet om at man bør utvikle, men alle betingelsene eller spesifikasjonene er ikke kjent. Slike prosjekter bør etter min mening ikke benytte seg av lean startup metodikken av følgende grunner:

  1. Lean startup krever at man bør teste alle hypoteser, og siden et slikt produktutviklingsløp som nr 3 baserer seg på at hypotesen allerede er sann eller er kjent vil man gå videre så fort som mulig i selve utviklingen av produktet. Å validere hypotesen ennå en gang vil forsinke utviklingen av produktet, og interessentene vil bli utålmodige. Dette forutsetter da (helst) at hypotesen man utvikler produktet etter er validert i tidligere løp eller i lignende produkter.
  2. En delvis kravspesifikasjon bryter også med lean startup metodikken ved at det allerede er bestemt ulike produktegenskaper produktet skal ha, uten at dette er testet eller validert ut fra brukernes behov eller atferdsmønster. Slike tester tar gjerne tid og man risikerer igjen å forsinke utviklingsprosessen ved å bruke tid på å teste egenskaper som etter interessentenes syn er “bare er å implementere”. 
  3. Produktlanseringer som benytter lean startup bør gjerne utføres ved at man lanserer produktet i små testgrupper eller fases inn i markedet uten særlig markedsføring. Dette for å teste og validere produktet: Fungerer det tilfredsstillende? Kommer brukerne tilbake? Genererer de verdi etc? En slik strategi er ikke alltid forenlig dersom man vil fortest ut i markedet ved en first mover advantage for eksempel.

Som vi ser er det mange grunner til å revurdere lean startup metodikken ved ulike prosjekter- det er ikke en metodikk som passer for alle prosjekter. Punktene over kan gi deg en pekepinn på om lean startup er en god idè eller ikke. Glem ikke å vurdere bedriftens modenhet og akseptanse av eksperimentielle produktutviklingsmetodikker heller.

 

 

Hvordan skalere vekst

Mange bedrifter ansetter for vekst – nettopp for å drive vekst. “Vi trenger mer fart”  blir ofte sagt fra CxOs for å få produkter raskere ut i markedet. Personlig har vært medarbeider i flere selskap som har benyttet seg av denne strategien – ansett (primært utviklere) for å drive produktutvikling i et nærmest ubegrenset tempo for å matche eksempelvis internasjonale konkurrenter. Men hva skjer når en umoden bedrift eller en ny organisasjon i bedriften skal ansette ti- eller hundretalls personer uten en bedriftskultur eller prosesser for å håndtere de nyansatte? Eller ennå verre, det eksisterer ikke en konkret plan for hva de nyansatte skal gjøre?

Dyktige ansatte er suksessfaktoren for hvilket som helst techselskap. Eller slik Sam Altman fra YC uttaler:

Mediocre teams do not build great companies.

Hva skal du oppnå?

Hvilket formål ønsker du å oppnå med rekrutteringen? Er det en kundeprosjekt som har en satt deadline som må nås? Kanskje en innleid konsulent er en bedre løsning? Mange bedrifter, også fra min egen erfaring, er at selskapet skal vokse fort fordi det er et behov for økt oppdragsmengde for å nå omsetningsmål – eller for å møte et stadig mer kompetitivt marked.

  • Har selskapet en kultur som vil fortsette i samme stil og takt ved nyansettelsen(e)?
  • Vil den nyansatte forstå helheten av produktet personen skal jobbe med – eller kun inngå i et lokalt team og resten av selskapets strategi og visjon er ukjent?
  • Kan betingelsene endre seg for teamet du rekrutterer til? Er det langsiktig produktutviklingsløp eller kortsiktig markedsendringer som gjør at du må rekruttere?

Et produktløp som endres for hvert kvartal eller oftere, og der teamet er større enn et fotballlag gjør at motivasjonen synker raskere fordi de ansatte opplever at oppgavene kun skal utføres fordi “det er bestemt”. Et mindre team kan snu seg raskere og følge utviklingen av produktet tettere fordi man har et større eierskap til hele produktet, og man må prioritere bedre fordi man alltid har knapphet på ressurser. Prioriteringen bidrar også til at produktet ikke blir lastet fullt med ny funksjonalitet for raskt, uten at det er testet og validert.

Ansett sakte – dersom du kan

Ved å ansette sakte får du team som lærer hverandre å kjenne godt. De går godt i lag, og kjenner hverandres styrker og svakheter, og de er supereffektive. Et kjent ordtak innen utvikling er at én god ingeniør er mer verdt enn tre dårlige.

En av de største nedsidene er at det er vanskelig å pivotere (endre retning) med flere mennesker. Det er vanskelig og ikke minst utfordrende å fortelle til et stort utviklerteam at vi må endre hele produktet og overbevise de om at det er det rette å gjøre. Jo større teamet er jo mer kompleks blir utviklingen og du har et lass av Produktsjefer og UX-personer som må snu om på hele produktet. Innen hele teamet har klart å snu og omprioritere med nytt produktroadmap har hele utviklingstakten gått i stå fordi de som egentlig skal bruke tiden sin på å programmere står fast i tunge internprosesser om hva som skal utvikles til hvem – og ikke minst bidrar mange produktsjefer unødvendig støy og byråkrati å kjempe seg gjennom.

Det å kunne snu seg rundt å endre retning kan sammenlignes ved å kjøre et fartøy av ulik størrelse. To utviklere og en produktsjef og kan styre en motorsykkel (med sidevogn). Har du 5 personer kjører du en bil. Når dere er 20 stk så kjører dere en buss. En motorsykkel kan snu raskere og navigere raskere i landskapet enn en buss. Høres det kjent ut med store utviklerteam?

Poenget med denne posten er at det er nærmest meningsløst å ansette store team i håp om at utviklingen skal gå raskere – for det gjør den ikke! Små team med et klart mandat som hele tiden må prioritere hvilke oppgaver de skal løse får ting raskere ut i markedet enn flere team som sammen må definere i en matriseorganisasjon med mange Product Managers der det skal enes om hvilke OKRs de skal levere på for neste kvartal. Det blir fort mye prosess og lite innovasjon av slike prosesser. (neida, OKRs er et glimrende verktøy for å tracke KPIer og fremgang bare det ikke blir viktigere enn hva man selv prøver å oppnå)

Jeg kommer til å snakke om lean utvikling og internprosesser i en senere post, men det er noe som virkelig verdt å se nærmere på sammen med rekruttering. Kort fortalt kan i blant internprosessene overgå målet med hva man ønsker å gjøre, og man ender opp med en prosess som er mer tidkrevende enn hva man prøver å lage. Da suboptimaliserer man ved å rekruttere i stedet.

 

Aggregation theory i Norge

Aggregation theory – eller aggregeringsteorien – er en teori som ble lansert av Ben Thompson i 2015 og som nærmest er uunngåelig for folk flest i disse dager. Teorien baserer seg på at distribusjon (gjennom internett) er gratis, og det er de selskapene som kan distribuere det best og enklest for konsumeren som vinner. Det vil si at aggregeringsselskapet som gjør det enklest for forbrukeren å handle vinner ved å knytte til seg leverandører uten å selv håndtere selve distribusjonen av eksempelvis fysiske varer. Verdien for sluttbrukeren er en forenklet UX, som er designet med et hovedmål om å redusere antall steg for sluttbrukeren å oppdage varen, tjenester eller innhold de søker på plattformen.

Amazon, men også Google og Zalando er kjente eksempler på selskaper som benytter seg av denne modellen.

Norske aktører forsøker seg på denne modellen

Elkjøp har nylig begynt å eksperimentere med samme modell, ved å lansere en ny markedsplass der andre grossister og distributører slippes inn i nettbutikken (link). Tidligere har de uttalt at de ønsker å bli Nordens svar på Amazon. Planene kommer som et resultat at de ser aggregeringsteorien drive de andre portalene som ikke oppnår nødvendig brukermasse nedeom og hjem samtidig som Elkjøp er avhengig av ytterligere omsetningsvekst. Elkjøp er nordmenns nr.1 kilde til forbrukerelektronikk, men møter tøff konkurranse både av fysiske konkurrenter, men også på nett fra eksempelvis Komplett. Sistnevnte har også samme ambisjon, men begge disse konkurrentene har også to veldig forskjellige verdikjeder. Begge opererer med store hovedlager ment for effektiv distribusjon, og spesielt Komplett har gjort betydelige investeringer i automatisert plukking av varer. Elkjøp har samtidig et stort nettverk av fysiske butikker som både fungerer som displaybutikker, men også pick up points. Ambisjonene til begge selskapene er naturlig sett fra et konkurranseperspektiv, men vil kreve betydelige investeringer både i form av distribusjon og kundeorienterte prosesser for å sikre seg sluttbrukernes troverdighet. Finn.no lanserte nylig sin versjon nemlig Finn Shopping der du kan handle fra små og store nettbutikker på ett sted.

Finn.no versus Elkjøp og Komplett

Utfordingen til Finn er at de prøver å kombinere markedsplass med nettbutikk. Folk forbinder ikke å kjøpe nye ting med Finn, og selv man lenge har kunnet vandre videre fra Finn inn til andre nettbutikker forsøker Finn nå å holde hele kundereisen inne på Finn sine sider. Jeg tror at slik Finn har lansert Shopping på gir lite til ingen verdi hos sluttbrukeren. Grensesnittet er rotete og man blir usikker på hvem man i det hele tatt handler fra og hvem man kontakter dersom det skulle oppstå noen problemer på veien. Her er det store fortrinnet til Amazon. Selv når man handler via Amazon, står det ofte at produktet sendes fra en annen leverandør. Amazon har likevel opparbeidet sluttbrukernes tillit at dersom det skulle oppstå noe, håndterer Amazon dette på lik måte som alt annet de selger. Her velger jeg å tro at Komplett og Elkjøp har høyere troverdighet hos potensielle kjøpere nettopp fordi de vet hvordan de håndterer garanti, reklamasjon og service – og de kan stole på at produktene blir levert. Finn har et utmerket rykte for markedsplass for kjøp og salg av varer mellom privatpersoner, men direktesalg mellom leverandør og sluttbruker velger jeg å tro de fleste nordmenn vil være skeptiske til. Men Finn skal ha honnør for å prøve noe nytt, jeg skulle bare ønske de hadde løst det på en måte som gjorde det tydeligere for brukeren hvem de kjøpte fra og hva de kan forvente etter at transaksjonen er gjennomført – da er forventingen lagt og den ordentlige jobben begynner…

Aggregation theory i fremtiden

Det Elkjøp, Finn og Komplett gjør understreker hva som kommer i årene fremover – også i Norge. Aggregeringsteorien viser at fremtiden er at alle tjenester i ulike former vil leveres av tjenestetilbydere som ikke eier distribusjonskanalen. Uber eier ingen biler, AirBNB eier ingen leiligheter og verdens største e-handelkanal Alibaba ikke har et varelager. De distribuerer kun varer, tjenester eller andre verdier som sluttbrukeren ønsker å betale for. Det handler om å knytte produkt, tjenester og mennesker enklere hverandre – problemfritt. Om få år kan du bruke Apples Siri eller Google Assistant til å bestille matlevering hjem – men hvem leverer selve varene på døren? Det er kanskje ikke så farlig lenger, og det er nettopp det som er styrken til aggregeringstjenestene og som Elkjøp håper på å bli. Så lenge de blir kanalen via Apples Siri så er det tjenesten sluttbrukeren ender opp med å bruke – og det vil fundamentalt endre hvordan vi bruker tjenester og gjør innkjøp i fremtiden.

The Future Group og gaming fra TV-stua i beste sendetid

The Future Group er et norsk teknologiselskap satser på å engasjere TV-tittere gjennom virtuelle gameshow, og har på kort tid hentet mye penger fra respektable investorer (link)
Men under vinteren og våren har prosjektet slått sprekker og TV satsingen på TV Norge fikk hard medfart i mediene av og seerne/brukerne. 110 000 seere og i andre program et snitt på 63 000 i god sendetid er ikke annet enn svært dårlig, men en del av frafallet kan nok skyldes på tekniske problemer i første program.

Interessant konsept, men feil tiår?

The Future Group har laget et virtual reality spill der tanken er at TV seerne vil spille på fritiden og samtidig følge utviklingen og delta i konkurranser ukentlig eller daglig under TV showet. Spillet vil være gratis for brukerne, men håper samtidig å skape merinntekter gjennom mikrotransaksjoner i spillet. En interessant idé, men 10 år for sent? Lineær-TV dør sakte, men sikkert år for år. Streaming er vinneren, og blant de unge som er målgruppen for dette spillet, er den forsvinnende liten. Hva ønsker TV Norge og Future Group å oppnå ved å ha et TV program rettet mot barn/tenåringer i beste sendetid kl 20.00 som ikke lenger ser på TV lineært? Å lage et mobilspill der du kan konkurrere mot venner og andre er forsåvidt er god idé, og som kan ha potensiale. Men utfordringen din er å nå målgruppen din gjennom et medie de allerede har forlatt.

Hva skal The Future Group levere?

Det som er fascinerende nå er at de som spiller på mobilen hopper fra bølge til bølge basert på hva som resten av generasjonen spiller og hva som er hot. Future Group må levere spill som er interessante og vanedannende for å skape en kritisk masse til å generere nok mikrotransaksjoner for å skape en kritisk inntektsstrøm. Å legge på et TV show komponent er ikke nok i 2017 for å kapre barn og ungdom til å spille et mobilspill på fritiden, da hopper de tilbake til det forrige spillet de var i. Å utvikle et mobilspill der man “satser” på å legge til elementene bra grafikk og konkurranse, i tillegg til TV for å kapre en stor nok brukermasse og gode inntektsstrømmer fungerer ikke i 2017. Et slikt konsept har ikke skapt tilstrekkelig nettverkseffekt av brukere ennå for å skape nødvendig engasjement som gjør at TV programmet kan forsvare sendetiden. Det er dessverre utført i feil rekkefølge. Det de burde ha gjort er å lage et spill som lar brukerne konkurrere mot hverandre og tilegne seg en kritisk masse av daglige aktive brukere, for å så ha plattformen klar til å skalere det opp til et TV show relativt raskt. Det er ikke nødvendigvis lettere, men det er måten man kan få raskt testet produktet på i en brukergruppe som er svært restriktiv til hva de bruker tiden sin på. Et TV show er ikke lenger nok til å skape brukerengasjement over tid, det er selve spillets oppgave.

Med andre ord bør kanskje ikke The Future Group spesialisere seg på selve spillutviklingen, men å tilby en plattform for å skalere populære mobilspill over til TV skjermen. Virtual reality og ikke minst augmented reality som er nærmere teknologimessig kan by på mange interessante forretningsmodeller fremover med tanke på mobilspill og konkurranser knyttet mot TV programmer. Det er lite tvil om at VR vil komme mye sterke fremover også på TV, og The Future Group er et av selskapene som er først ut til å teste teknologi som kan minne om dette. Utfordringen er å kunne lage en modell som lar seg kombinere med lineær TV. VR eller augmented reality bør kunne la seg kombinere med TV programmer, men i første omgang tror jeg heller på at man benytter seg av plattformer som YouTube, Snap etc for å møte brukerne på de plattformene de er og heller lage innhold på disse kanalene. Men om det er nok for å skape en konkurransedyktig forretningsmodell er jeg nok dessverre usikker på.