Lean Enterprise – hvordan store selskaper kan utvikle lønnsomme vekstselskaper

(Hold deg fast, dette innlegget er langt!)

Slik kan neste utfordrer til ditt selskap se ut:

Poenget her er ikke at dersom du ikke er i restaurantbransjen så har du lite å frykte, men ta en ekstra titt på CEOen for selskapet. Knapt i tenårene og allerede utfordrer de eksisterende pizzarestaurantene ved å være førsteleddet mot kundene. Hvordan skal norske selskaper forholde seg til mer stadig mer aggressive startups som finner nye forretningsmodeller og som bryter ned verdikjeden til norske og internasjonale selskaper? Svaret kan være lean enterprise.

En typisk, stor bedrift lider ofte av motstridende mål og prioriteringer

Lean enterprise er ikke en forlengelse av lean startup, men en organisasjonsmodell som benytter lean startup-metodikken for produkt- og tjenesteutvikling. Jeg beskrev lean startup, med fordeler og ulemper, i et tidligere innlegg her.

Lean startup kan by på mange organisatoriske og kulturelle utfordringer, og det er ikke én definitiv løsning for all fremtidig produktutvikling i en større bedrift, gitt mange ulike scenarioer.

Going agile – Copyright Jez Humble

Felles for større bedrifter slik som bildet over beskriver er at de gjerne lider av én eller flere av disse symptomene:

►Treg beslutningsprosess

►Motstridende mål og prioriteringer per avdeling

►Risikoavers kultur

►Silobasert informasjonsdeling

Hvordan kan vi løse trege beslutningsprosesser ved produktutvikling, og hva har dette med kolonitiden å gjøre?

Hvis vi ser tilbake på kolonitiden (og merk at dette er et høyst glorifisert eksempel): Under den europeiske kolonitiden, fra 1500 til 1900-tallet, var etablerte land i søken etter ny økonomisk vekst og grunnla kolonier i nye verdenskanter. Disse koloniene var del av moderlandet, men likevel ikke bundet til moderlandets lover og skikker (i utstrakt form vel å merke). De som reiste for å kolonisere nye områder aksepterte risikoen at de forlot det trygge og etablerte samfunnet hjemme. Mange døde eller returnerte i nød, men de som ble fikk muligheten til å grunnlegge nye nasjoner eller opplevde stor økonomisk vekst. Hvilke paralleller kan vi dra ut fra dette?

Tre organisasjonsalternativer til innovasjon som er mest brukt av selskaper i dag
Organisasjonsalternativer til innovasjon

Innovasjonslaber, intrapernørprogram og en egen, separert R&D-avdeling er alle bra tiltak for selskaper som ønsker å organisere seg for innovasjon. Men hvordan sikrer en innovasjonslab at produktet eller tjenesten de utvikler ikke kun er en inkrementell innovasjon, treffer rett marked, er skalerbart og ikke minst er rigget for lønnsomhet? Det finnes mange eksempler der innovasjonslaber, eller skunkworks har lyktes; Apple Macintosh er et slikt produkt som kom ut fra en egen separat innovasjonsavdeling -adskilt fra resten av selskapet. Men i de fleste tilfellene av disse “labene” oppfyller produktutviklingen ofte ikke kriteriene som nevnt over, og innovasjonen blir dermed ofte kun inkrementell. Det er nødvendigvis ikke ulempe i seg selv, men de er vanskeligere å skape nye, store inntektsstrømmer av og samtidig bygge nye merkevarer eller selskaper rundt. Hvorfor klarer ikke innovasjonslaber dette? Jo, fordi de sjelden går gjennom “trough of sorrow”.

The Startup Curve

Illustrasjonen over er på mange måter selvforklarende, og det viktigste er hva som skjer i trough of sorrow: realitetene setter inn, undersøkelsene teamet ditt gjør ender med at dere ikke får svarene dere ønsker, deres viktigste USP har en konkurrent nettopp lansert i markedet og halve teamet har sluttet. Ved å nesten avslutte hele prosjektet, begynner teamet delvis på nytt med å redefinere ideen, deler av teamet er byttet ut med en ny visjon og relevant ekspertise. Slike erfaringer er utrolig vanskelig å “emulere” innad i en innovasjonslab, som opererer innenfor trygge rammer og har lavere krav til lønnsomhet. Overordnet er utfordringene med innovasjonslab blant annet:

  • De jobber gjerne med prosjekter diktert av toppledelsen – ikke utstyrt for å agere raskt i uventede markedsendringer
  • Ikke små, agile team
  • Styrt av et budsjett og må forsvare ethvert nytt tiltak/prosjekt
  • Rettet mot å opprettholde innovasjon, som igjen leder til inkrementell innovasjon
Tre strategier for en koloni
  1. Forbered, ikke planlegg
  2. Finansier små team
  3. Finansier små prosjekter

Alle disse tre strategiene kan fungere sammen, eller hver for seg. Forbered for innovasjon og legg til rette for å agere på endringer i markedet. Finansier små team som kan utvikle nye produkter og tjenester, eller tilsvarende små prosjekter. Hvert team eller prosjekt får et gitt sett med midler, og må hente mer penger gjennom å vise til resultater eller levedyktighet i konseptet de utvikler.

En innovasjonskoloni er selve fundamentet i en lean enterprise, og ble først beskrevet av Trevor Owens og Obie Fernandez. Konseptet bygger en bro mellom entreprenører og etablerte selskap. En innovasjonskoloni er et utspring fra selskapet der “entreprenørene” i selskapet samles for å bygge nye produkter og tjenester, lansere de og høste oppsiden av en eventuell suksess. Som en ordinær koloni, mottar kolonien ressurser fra morselskapet i bytte for økonomisk utbytte. I motsetning til oldtidens kolonier tilbyr innovasjonskolonien tilbyr sikkerhet gjennom at man har mulighet til å returnere til sin opprinnelige stilling eller tilsvarende. Sluttresultatet for en innovasjonskolonien er en fremtidig bedrift som vil vokse og bli uavhengig, men som gir solid avkastning tilbake til morselskapet.

Innovasjonskoloni

Innovasjonskolonien er en separat juridisk enhet der ansatte selv blir deleiere.

►Mål: Teste et høyt antall ideer for levedyktighet raskt og billig, slik at kolonien kan være først i markedet med ideer som demonstrerer et vekstpotensial

►Innovasjonsteamene blir sin egen juridiske enhet og adskilt fra morselskapet

►Gir ansatte muligheten til å bli entreprenører til fordel for morselskapet

►Morselskapet mister ikke kapable, ambisiøse ansatte, men potensiellt øker inntjening ved å beholde de

►Eierskap og uavhengighet – minimaliserer risiko for selskapet. Morselskapet kan eie opptil 49% per prosjekt

►Selvstyrerett til å navigere usikkerhet

Mulighet til å allokere ressurser, endre retning (pivotere), og hente kapital fra eksterne investorer.

Konseptet minner veldig om Skunkworks – men:

►uten konkret retning fra ledelsen

►Oppdager og utvikler muligheter fritt

►Ikke nødvendigvis rekruttering av kun de smarteste ansatte i selskapet

►Ikke hemmelig

Resultatet er at innovasjonskolonien leverer markedstestede bedrifter, hvor hver bedrift har en validert prototype og forretningsmodell. Disse bedriftene kan spinne ut som uavhengige selskaper, selges til moderselskapet som nye forretningsenheter eller selges til andre selskaper.

Keep funding or die

I motsetningen til mange bedrifters budsjettprosesser og bruk av business case for fremtidige investeringer, må kolonien generere høy ROI som igjen krever kapital. Denne kapitalen er begrenset i størrelse og tid, og etter tidsbegrensningen bør kapitalen være brukt opp og kolonien vil gå mot slutten av sitt livsløp. Predefinert kapital vil gi en koloni det samme livsløpet som en startup: det haster, og det er lev eller dø.

Hvorfor koloni – og ikke internt i bedriften?

►Store selskaper er rettet mot utførelse – og det er de gode på!

►Få bedrifter, hvis noen, klarer å disruptere sin egen bedrift innenifra

►Selvstyre

►Ansatte trenger å tenke innovasjon hele tiden – ikke under det ukentlige idémøtet!

►Bedriftens kultur er å minimalisere risiko – hvordan endre den?

Selskaper som søker etter mer enn inkrementell innovasjon raskt og billig bør fremover se mot slike løsninger. Likevel så er flertallet av beslutningstakere, eller styremedlemmene om du vil, i innovasjonskolonien fra morselskapet, hvilket betyr at dette kan hemme innovasjonen dersom de anser koloniens prosjekter for stor risiko til selskapets eksisterende portefølje. Alt i alt bør selskaper som ønsker å innovere i større grad, se på alternativer enn innovasjonslaber avhengig av hvilken grad de ønsker å innovere og drive vekst. Kanskje passer ikke innovasjonskoloni for selskapets strategi fremover, eller selskapets kultur kan være ødeleggende for slike initativ. Det positive er at jo fler alternativer bedrifter har for å drive innovasjon, betyr det at de har større sjanse for å lykkes og at det ikke finnes én kur som passer for alle.

 

Lean startup metodikk – ikke en kur for alle prosjekter

Lean startup metodikken er godt kjent for sin build-measure-learn fremgangsmåte. En metodikk som fungerer meget godt dersom den benyttes korrekt og både utvikling/produktteamet og interessentene er godt kjent med prosessen og dets utfordringer og fordeler. Kort oppsummert er lean startup et utmerket rammeverk for å bygge en lønnsom bedrift billig og raskt.

Konseptet til lean startup

Lean startup fokuserer på at du skal validere din hypotese, eller idé om du vil, og starte helst med den mest risikofylte antagelsen som underbygger hypotesen også kalt RAT (riskiest assumption test). Etter at du har validert din hypotese(r) er målet å bygge en lønnsom bedrift billig og raskt ut fra videre hypotesetesting og produktutvikling. Seinfeld med Kramer viser et enkelt, men godt eksempel på hvordan du kan teste om din idé fungerer i live uten å investere mye i produktutvikling.

Lean startup metodikken har gått sin seiersgang over hele verden, og mange etablerte bedrifter har også begynt å benytte seg av metodikken i prosjekt- og produktutvikling.

Når og når ikke

Lean startup er skreddersydd for å utvikle ideer fra konsept til produkt under forhold hvor det er mye usikkerhet på kort tid. Men metodikken er mindre effektiv under forhold der rådende betingelser er godt forstått – altså at situasjonen er kjent og rammene er kontrollerbar.

Lean startup bør ikke brukes som utviklingsmetodikk i for eksempel:

1.Legacy prosjekter

▬ Prosjekter som allerede er igangsatt – der det ikke er mulighet til å påvirke utgangspunktet. Hvilke hypoteser er som bør testes her? Produktet er allerede i markedet og eventuelt bør ny funksjonalitet som skal utvikles hypotetestes, men lean startup kan fort bli overkill for slike prosjekter og interessentene.

2.Produkter som har nådd markedet

▬ Eksperimentering har allerede forekommet, og man bør benytte allerede eksisterende kundekanaler for informasjonskilder. Samme som punktet over, man har begrenset med eksperimentering til rådighet og bør fokusere på måling og videreutvikle derfra.

3.Produkter som må matche eksisterende spesifikasjoner

-Spesifikasjonene for produktet er kjent, slik at det er begrensede muligheter for eksperimentering.

4.Produkter for regulerte industrier

▬ Medisin- og finansbransjen har mange rammer/standarder som kan kvele innovasjonstakten

Sluttresultatet er kjent

I punkt 3 over skriver jeg at det ikke er gunstig å anvende lean startup metodikken i prosjekter der produktutviklingen allerede styres mot et kjent sett av spesifikasjoner – det vil si at interessentene allerede har et klart (eller delvis klart) bilde av hva som skal utvikles. Interessentene eller prosjekteierne har et produkt de ønsker lansert, men det er ikke utarbeidet en kravspesifikasjon av hva produktet skal inneholde på grunn av ulike årsaker. Men det kan allerede være kjent at produktet skal inneholde enkelte egenskaper, uavhengig av om de er testet eller validert tidligere. Et slikt utviklingsløp er ofte anvendt der man ønsker å bringe et nytt produkt til markedet, men som også gjerne kan være et 2.0 produkt av hva som allerede eksisterer i markedet i dag. Eller det kan være at noen har en idé om et nytt produkt som det er bred enighet om at man bør utvikle, men alle betingelsene eller spesifikasjonene er ikke kjent. Slike prosjekter bør etter min mening ikke benytte seg av lean startup metodikken av følgende grunner:

  1. Lean startup krever at man bør teste alle hypoteser, og siden et slikt produktutviklingsløp som nr 3 baserer seg på at hypotesen allerede er sann eller er kjent vil man gå videre så fort som mulig i selve utviklingen av produktet. Å validere hypotesen ennå en gang vil forsinke utviklingen av produktet, og interessentene vil bli utålmodige. Dette forutsetter da (helst) at hypotesen man utvikler produktet etter er validert i tidligere løp eller i lignende produkter.
  2. En delvis kravspesifikasjon bryter også med lean startup metodikken ved at det allerede er bestemt ulike produktegenskaper produktet skal ha, uten at dette er testet eller validert ut fra brukernes behov eller atferdsmønster. Slike tester tar gjerne tid og man risikerer igjen å forsinke utviklingsprosessen ved å bruke tid på å teste egenskaper som etter interessentenes syn er “bare er å implementere”. 
  3. Produktlanseringer som benytter lean startup bør gjerne utføres ved at man lanserer produktet i små testgrupper eller fases inn i markedet uten særlig markedsføring. Dette for å teste og validere produktet: Fungerer det tilfredsstillende? Kommer brukerne tilbake? Genererer de verdi etc? En slik strategi er ikke alltid forenlig dersom man vil fortest ut i markedet ved en first mover advantage for eksempel.

Som vi ser er det mange grunner til å revurdere lean startup metodikken ved ulike prosjekter- det er ikke en metodikk som passer for alle prosjekter. Punktene over kan gi deg en pekepinn på om lean startup er en god idè eller ikke. Glem ikke å vurdere bedriftens modenhet og akseptanse av eksperimentielle produktutviklingsmetodikker heller.